6 wskazówek rekrutacyjnych dla liderów sprzedaży

Każdy menedżer wie, że kiedy buduje się firmę lub rozwija zespół, zatrudnianie jest jednym z najważniejszych zadań, któremu trzeba sprostać i które trzeba podjąć, jednak wielu osobom sprawia ono dużą trudność. Dlaczego odpowiednia rekrutacja jest tak ważna dla organizacji? Czy to dlatego, że nie każdy posiada doświadczenie w tym zakresie? A może dlatego, że to zadanie jest często delegowane na zespoły HR? Błąd w rekrutacji kosztuje, i to naprawdę dużo. Jakiś czas temu Sedlak & Sedlak oraz PwC wyliczyły, że koszt nieudanej rekrutacji dla firmy wynosi 91 896 zł.

Pytanie, czy to dla Ciebie dużo czy mało? Warto sprawdzić. W ramach prowadzonego przez mnie programu Sandler Management Systems daję uczestnikom szkolenia zadanie, żeby policzyli koszt nieudanej rekrutacji u nich w firmie, bazując na ich danych (poziom wynagrodzenia, po ilu realnie miesiącach zwalnia się pracownika, dodatkowe koszty). Wyliczenia uczestników (szefów sprzedaży, prezesów, właścicieli firm) rzadko kiedy są mniejsze od podanej powyżej kwoty. Najmniejszy koszt, jaki pamiętam oscylował wokół 50 000 zł, a największych był na poziomie kilkuset tysięcy złotych. 

Poza wymiarem finansowym poniesionych wydatków warto dodatkowo uwzględnić ile osób jest zaangażowanych we wprowadzanie nowej osoby do firmy, jaką inną wartość w tym czasie mogły generować oraz ile kosztuje ich czas. Dodatkowo, każdy niewłaściwie dobrany pracownik powoduje koszt utraconych korzyści oraz może wpływać szkodliwie na markę. Nawet bez szczegółowego, własnego wyliczenia (notabene, zachęcam do takiego ćwiczenia) widać, że zatrudnienie niewłaściwej osoby do zespołu sprzedaży wiąże się o kolosalnymi stratami. Dlatego warto zacząć sobie zdawać sprawę ze strategicznego znaczenia każdego procesu rekrutacyjnego. Ta decyzja jest warta tego, żeby ją zweryfikować i dobrze podjąć.

Nieustannie dziwi mnie, jak wielu liderów sprzedaży podejmuje decyzje o zatrudnieniu w oparciu o „intuicję" lub podczas pojedynczej rozmowy rekrutacyjnej. Sprzedawcy są często na tyle sprytni i doświadczeni, ze doskonale wiedzą jak się dobrze sprzedać podczas rozmów. Zwłaszcza na początku rozmowy. Mówią dokładnie to, co menadżerowie chcą usłyszeć. Działa wtedy tzw. efekt aureoli. Dodatkowo większości menadżerów podobają się ludzi podobni do nich. Działa wtedy efekt podobieństwa, który jest również częstszą pułapką w ocenianiu kandydatów. Czyli, upraszczając, działa tu następujący mechanizm - „jak jest chemia w czasie rozmowy, to to jest właściwy kandydat”. Te i inne pułapki racjonalnego myślenia, mogą kosztować firmę dziesiątki, jeśli nie setki tysięcy złotych.

To prawie tak, jakby spotkać się z kimś na krótką randkę, a następnie, na podstawie jednej rozmowy, zdecydować się na ślub tu i teraz. Miłość od pierwszego wejrzenia, zapewne nie jest tylko wymysłem scenarzystów filmowych, i pewnie w rzeczywistości się zdarza. Tego typu działanie obarczone jest jednak ogromnym ryzykiem. Pytanie, jak menadżerowie, podejmujący decyzję na bazie jednego spotkania odpowiedzieliby na pytanie: „Gdybyś musiał zwrócić firmie koszty za każdego niewłaściwie zatrudnionego pracownika, czy zatrudniłbyś tę osobę?"

Liderzy sprzedaży często nie traktują rekrutacji jako swojej bezpośredniej i ważnej odpowiedzialności. W Sandlerze zdecydowanie pokazujemy, że każdy lider sprzedaży powinien bezpośrednio angażować się w procesy rekrutacyjne oraz stale je udoskonalać. 

Oto sześć rzeczy, nad którymi warto się zastanowić, przed rozpoczęciem rekrutacji:

1. Zdecyduj, czy zatrudniasz na dziś, czy na przyszłość. Liderzy najczęściej zatrudniają wtedy, kiedy mają miejsce do obsadzenia teraz. Rodzi to sporą presję. Warto już teraz zastanowić się jak Twój biznes zmieni się w niedalekiej przyszłości i jakich ludzi będzie potrzebować za 6, 12 miesięcy, czy 2 lata.

Dlaczego by nie przemyśleć już teraz, jakie będą potrzeby kadrowe w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, czy roku? Czy stanowisko, które chcesz obsadzić jest tym, które osadziłbyś za pół roku, rok? 

Jeśli nie, czy już teraz nie powinnaś/ powinieneś przyjrzeć się swojemu obecnemu zespołowi, dokonać pewnych zmian w rolach oraz obowiązkach i być może już teraz zatrudnić kogoś o innym profilu, takim, który przyda się w przyszłości? Określ więc priorytety rekrutacyjne dopiero po dokładnym przyjrzeniu się temu, jakie będą Twoje potrzeby kadrowe w dłuższej perspektywie czasowej. Sprawny lider sprzedaży, podobnie jak i wybitni trenerzy sportowi, mają cały czas swoją listę pracowników (zawodników) do pozyskania w kolejnym, czy kolejnych sezonach.

2. Zainwestuj trochę czasu przed rozpoczęciem procesu. Zanim przystąpisz do jakichkolwiek rozmów kwalifikacyjnych, stwórz profil stanowiska. Profil stanowiska nie jest opisem stanowiska. Identyfikuje rodzaj doświadczenia i zestaw umiejętności niezbędnych do odniesienia sukcesu na danym stanowisku. Na przykład: Jeśli chcę zatrudnić osobę ds. sprzedaży korporacyjnej, muszę stworzyć szczegółowy profil idealnego pracownika na to konkretne stanowisko.

Twoim kryterium może być znalezienie osoby, która prowadziła sprzedaż do decydentów / kadry zarządzającej, kto sprzedawał usługi, a nie produkty, kto odniósł sukces w cyklu sprzedaży trwającym od sześciu do dziewięciu miesięcy i kto sprzedał umowy o wartości miliona złotych lub więcej. 

Tworząc taki profil i określając wymagania, faktycznie strukturyzujemy podstawowe wymagania stanowiska. To bardzo ważne, ponieważ gdybyśmy zatrudnili kogoś do naszego zespołu kto nigdy nie sprzedał niczego decydentom, lub kogoś, kto sprzedawał rozwiązania o niższej wartości, to mógłby dość szybko wystąpić rozdźwięk, nawet pomimo sukcesów w aktualnym miejscu pracy. 

3. Po stworzeniu profilu stanowiska warto wykorzystać model SEARCH. SEARCH przypomina nam o cechach, które musimy zobaczyć u wszystkich nowych pracowników, i pomaga nam określić wymagania referencyjne dla każdej z tych cech. Pozwala nam rozwijać pracę nad profilem stanowiska i oceniać poszczególnych kandydatów w systematyczny sposób, skupiając uwagę na sześciu kluczowych wymaganiach, które muszą zostać spełnione, zanim złożymy ofertę pracy.

Skills – Umiejętności: Jakie konkretne umiejętności są potrzebne, aby perfekcyjnie pasować do roli? Czy ta osoba posiada te umiejętności?

Experience – Doświadczenie: Jaki jest optymalny poziom doświadczenia potrzebny do odniesienia sukcesu na tym stanowisku? Czy ta osoba ma to doświadczenie?

Attitude – Postawa: Jakie są oczekiwania wobec postawy i kultury pracy osoby na tym stanowisku? (Na przykład: Współpracujący członek zespołu, czy nieelastyczny, nieustępliwy w swoich decyzjach, oczekujący, że inni będą akceptować jego punkt widzenia). Czy ta osoba ma taką postawę? Jak to sprawdzimy?

Results – Wyniki: Jak będziemy kwantyfikować sukces osoby na tym stanowisku? Jakie są wskaźniki, które będziemy mierzyć i kiedy będziemy je mierzyć? Jakie wyniki kandydat ten osiągnął wcześniej w innych organizacjach?

Cognitive skills – Umiejętności poznawcze: Jakie rodzaje umiejętności poznawczych - na przykład pamięć, logika i rozumowanie - są najważniejsze, by odnieść sukces na tym stanowisku? Dlaczego są ważne? Czy ten kandydat posiada te umiejętności poznawcze?

Habits – Nawyki: Jakie konkretne nawyki zawodowe chcemy, aby osoba miała na tym stanowisku i wzmacniała je u innych członków zespołu? (Na przykład: Nawyk śledzenia własnego zachowania i analizowania wskaźników z nim związanych, bez konieczności proszenia o to.) Czy ta osoba ma te nawyki? Jak to sprawdzimy?

4. Zaplanuj pytania na rozmowę kwalifikacyjną z wyprzedzeniem i oprzyj je na modelu SEARCH. Zapisz pytania, które zamierzasz zadać podczas rozmowy, upewniając się, że są one powiązane z konkretnymi kryteriami SEARCH, które wykorzystasz do oceny tego kandydata. Najlepsi liderzy sprzedaży z wyprzedzeniem opracowują większość swoich pytań na rozmowę. Około ośmiu na dziesięciu menedżerów jednak tworzy większość lub wszystkie pytania w trakcie trwania rozmowy, w oparciu o interakcje, jakie mają z kandydatem. Wywiad jest sprowadzony wtedy do reaktywnej rozmowy kwalifikacyjnej i jest znacznie mniej skuteczny niż rozmowa proaktywna.

5. Jeśli prowadzisz rozmowę rekrutacyjną wirtualnie, to koniecznie włącz kamerę. Wyłączona kamera jest oznaką braku szacunku do drugiej strony. Coraz więcej rozmów kwalifikacyjnych odbywa się teraz za pośrednictwem wideokonferencji, a większość platform oferuje opcję nagrywania i jest to łatwe do zrobienia. Upewnij się, że kandydat wie, że nagrywasz rozmowę, uprzedź go o tym na początku rozmowy. Analiza nagrania z rozmowy przed podjęciem decyzji rekrutacyjnej może dostarczyć wiele informacji na temat kandydata, tj. Jak się zachowuje, jak komunikuje się, co mówi o nim jego mowa ciała, jaka jest jego samoświadomość itd. Analiza nagrania przed podjęciem decyzji da Ci niewielką przewagę.

6. Rozpocznij rozmowę od ustalenia jasnego planu. Na początku rozmowy określ, ile czasu będzie trwało spotkanie, jaka będzie struktura rozmowy i jaki będzie proces podejmowania decyzji po rozmowie. Upewnij się, że kandydat ma świadomość, że będzie miał okazję do zadania Ci pytań w odpowiednim momencie. Nawiasem mówiąc, pytanie „Jakie ma pan/ pani pytania do mnie, o organizacji lub o swojej przyszłej roli?” daje doskonałą okazję do oceny kandydata. To, co usłyszysz, nie tylko powie Ci, czy kandydat faktycznie przygotował się do spotkania, ale także da pewne wskazówki na temat sposobu myślenia tej osoby, na ile jest selektywna i czy jest gotowa przyjąć ofertę pracy od każdego, kto ją złoży.

Wprowadź te sześć kroków do swojej strategii rekrutacyjnej, a nadasz swojemu zespołowi i organizacji właściwy kierunek.